『新規事業から描き始める成長戦略』第5回

文責：ジェムコ日本経営　成長戦略コンサルティング事業部　事業部長　森岡　琢 

第5回：「市場創造・顧客開拓」

前回（第４回）では「タマの事業化戦略」（パート２：戦略構想）と「新規事業のバリューチェーン構築」について解説しました。
今回は実践フェーズである「市場創造・顧客開拓」のポイントについて解説します。

「市場創造・顧客開拓」では次の二つのことを常に念頭に入れて活動することが必要です。

①小さくても成果を上げ続け、成功体験を積み重ねること
②実践結果を振り返り、戦略の軌道修正を図りながら進めること

新規事業において最も困難なことは、構想でも製品開発でもなく、「顧客を掴まえること」です。
特に最初の顧客を掴まえることが最も困難と言えます。新規事業は会社からの期待値が大きいとともにスケールするまでは絶えず懐疑の目で見られ続けます。新規事業リーダーや担当者はそういった重圧を常に受けながら活動に取り組みますが、成果が現れてこないと、本人たちにも懐疑心が芽生え始め、モチベーションの低下とともに、やがて新規事業は収束していくことになります。最初からホームランや起死回生の一撃を狙わず、単打でも短期で受注することができる顧客にフォーカスできるようリソースの一部を振り向けておくとよいでしょう。

　※余談ですがジェムコ日本経営では新規事業構想支援以上に、市場創造・顧客開拓実践支援を重視しており、お客様の新規事業が離陸できるよう伴走しています。

また最初に立案した戦略で、ずっと戦っていけるかというとそういうわけでもありません。「市場創造・顧客開拓」とは自社の認識と顧客の認識のGAPを埋めていくプロセスであるとも言えます。
定期的に（少なくとも1週間に1回は）実践結果を振り返り、組織で共有したうえで、戦略構想時のポイント、つまり、

・誰に（Who）
・何を（What）
・どうやって（How）
の検証と軌道修正を図っていくべきでしょう。

　※またまた余談ですが戦略の検証スピード向上を図るべく、市場創造・顧客開拓実践フェーズではジェムコの顧客基盤紹介による技談・商談の機会提供も行っています。

最後に市場創造・顧客開拓における体制についてお話します。市場創造・顧客開拓成功要因の中でも一番大切なことは、「活動に専念」できることです。新規事業の商材は、既存商材と商品特性も売り方も異なります。
これまでと違った営業スタイルとなるため、既存営業部門が担当してしまうと、どうしても片手間になってしまう、売りやすい既存商材に偏ってしまう等の弊害があります。

新規事業という性質上、経営からの肝入りでスタートしたはずです。少なくとも離陸するまでの期間限定であっても、営業や技術のエース級人材を専任で投入して取り組むべきでしょう。
それが経営からのメッセージとしてプラスに働くこともあるでしょう。

今回は以上です。

次回は事業中計における新規事業の位置づけの考え方と、会社の柱事業となる目安について解説します。